准备把以下内容发给我们总公司经理信箱，这里面都是我的真心话。

    总公司每年到年底都要进行考核，考核内容涉及党、政、工、团，考核形式是集中听汇报、看台帐、做讲评、表决心。据说目的是以考核来总结经验教训，来促进单位来年各方面工作有新起色、新发展。我对此种做法有些意见。

    首先，每年年底考核是计划经济时代政府机关执行公务的惯例，现在有些政府机关都不选择这种做法操作了，可作为企业的总公司还把这套当做法宝来玩，这与总公司经济发展战略不相符合。试想，如果光组织年底的这次汇报，光准备年底的这些台帐，光接受年底领导的意见和建议就能把单位的问题解决好，那么分公司的负责人就很容易当了，总公司也就不需要那么多领导了。事实情况并非这么简单，总公司作为一个企业，不仅要有一整套行之有效的规章制度，更要有一系列持之以恒的监督机制。光靠年底一时的作为，不可能一劳永逸。只有把管理建立在平时里，把监督建立在过程中，总公司的考核才具有实际意义。

    其次，每年年底才进行的考核，其考核内容和标准的全面性和公平性有待商榷。既然要进行考核，那么有两个问题必须搞清楚，一是考核内容的制定是否全面？是否涵盖生产、经营、管理、开发等不同性质的单位的项目？二是考核标准的制定是否公平？是否兼顾不同地区、不同资产、不同管理人员的共同利益？如果连这两点都做得不好，那么考核不是无的放矢，也就是说不知道哪项是主要的考核内容；就是顾此失彼，就是说随便找个项目当作主要的考核内容来考核。总公司如果不把年底考核的内容和标准做得再全面一点，再公平一点，那么，即使总公司每年年底要进行考核，其结果是可想而知的，不可能达到预期目的。

    第三，即使每年年底总公司领导和机关各处（室）和基层负责人面对面沟通，也不应该以上级对下级考核的形式，不应该用领导的身份来点评基层工作。总公司应该把考核会变成来年工作务虚会，总公司领导和基层负责人要针对总公司的发展畅所欲言，总公司和基层两级班子要肝胆相照、同舟共济、共谋发展，总公司对基层要疑人不用、用人不疑。即使基层这方面那方面存在问题，总公司也要首先检讨自己是否尽到责任。一个人的能力有大小，但只要这个人有干好工作的决心和行动，即使在工作中出现这样和那样的问题，也属正常现象。能力是双刃剑，既能为公也能为私，如果不为单位，只为自己，能力越大危害越大。

   衷心希望总公司的未来会更好，希望我们的努力会有好的回报。